Exemplos de diversificação da estratégia de nível corporativo

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

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ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

As estratégias de diversificação são usadas para expandir as empresas & # x0027; operações adicionando mercados, produtos, serviços ou estágios de produção para o negócio existente. O propósito da diversificação é permitir que a empresa entre linhas de negócios que sejam diferentes das operações atuais. Quando o novo empreendimento está estrategicamente relacionado às linhas de negócios existentes, é chamado de diversificação concêntrica. A diversificação do conglomerado ocorre quando não existe um fio comum de ajuste ou relacionamento estratégico entre as novas e antigas linhas de negócios; as empresas novas e antigas não estão relacionadas.

DIVERSIFICAÇÃO NO CONTEXTO.

DAS ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO.

A diversificação é uma estratégia de crescimento. As estratégias de crescimento envolvem um aumento significativo nos objetivos de desempenho (geralmente vendas ou participação de mercado) além dos níveis de desempenho anteriores. Muitas organizações perseguem um ou mais tipos de estratégias de crescimento. Uma das principais razões é a visão de muitos investidores e executivos que o & # x0022; maior é melhor. & # X0022; O crescimento nas vendas é freqüentemente usado como medida de desempenho. Mesmo que os lucros permaneçam estáveis ​​ou diminuírem, um aumento nas vendas satisfaz muitas pessoas. O pressuposto é muitas vezes feito que, se as vendas aumentarem, os lucros acabarão por seguir.

Recompensas para gerentes geralmente são maiores quando uma empresa está buscando uma estratégia de crescimento. Geralmente, os gerentes recebem uma comissão baseada em vendas. Quanto maior o nível de vendas, maior a compensação recebida. O reconhecimento e o poder também são atribuídos aos gerentes de empresas em crescimento. Eles são mais freqüentemente convidados a falar com grupos profissionais e são mais freqüentemente entrevistados e escritos pela imprensa do que os gerentes de empresas com maiores taxas de retorno, mas taxas de crescimento mais lentas. Assim, as empresas de crescimento também se tornam mais conhecidas e podem ser mais capazes de atrair gerentes de qualidade.

O crescimento também pode melhorar a eficácia da organização. Empresas maiores têm uma série de vantagens em relação às pequenas empresas que operam em mercados mais limitados.

Grande tamanho ou grande participação de mercado pode levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente de chamadas de vendas, tempo de viagem reduzido, tempo de troca reduzido e execuções de produção mais longas. Os efeitos da curva de aprendizagem e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a um melhor layout, ganhos em eficiência laboral, redesenho de produtos ou processos de produção, ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). Os custos unitários médios mais baixos podem resultar da capacidade de uma empresa de distribuir as despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais intensivo de capital é um negócio, mais importante é a sua capacidade de espalhar os custos em um grande volume. Os vínculos aprimorados com outros estágios de produção também podem resultar de tamanho grande. Melhores ligações com os fornecedores podem ser alcançadas através de grandes pedidos, o que pode produzir custos mais baixos (descontos em quantidade), entrega aprimorada ou produtos customizados que não seriam acessíveis para operações menores. As ligações com os canais de distribuição podem reduzir os custos pela melhor localização dos armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio. O tamanho da organização em relação aos seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar preços e serviços prestados. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado a problemas experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem fortemente da tecnologia, a redução dos custos R & # x0026; D e o tempo necessário para desenvolver novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem em relação às empresas mais pequenas e mais especializadas. Quanto mais similares as atividades estão entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas de salários, impostos, custos de energia, frete e taxas de frete e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa às vezes pode reduzir o custo do negócio colocando várias plantas em locais que oferecem o menor custo. Pequenas empresas com apenas um local devem atuar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única.

DIVERSIFICAÇÃO CONCENTRICA.

A diversificação concêntrica ocorre quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. O objetivo dessa diversificação é alcançar um ajuste estratégico. O ajuste estratégico permite que uma organização obtenha sinergia. Em essência, a sinergia é a capacidade de duas ou mais partes de uma organização alcançar uma eficácia total maior do que seria experimentada se os esforços das partes independentes fossem somados. A sinergia pode ser alcançada através da combinação de empresas com esforços de marketing, financeiro, operacional ou de gestão complementares. Breweries conseguiram obter sinergias de marketing através de publicidade e distribuição nacional. Ao combinar várias cervejarias regionais em uma rede nacional, os produtores de cerveja conseguiram produzir e vender mais cerveja do que cervejarias regionais independentes.

A sinergia financeira pode ser obtida combinando uma empresa com recursos financeiros sólidos, mas oportunidades de crescimento limitadas com uma empresa com grande potencial de mercado, mas recursos econômicos fracos. Por exemplo, as empresas endividadas podem procurar adquirir firmas relativamente livres de dívidas para aumentar a capacidade de empréstimo da empresa de alavancagem. Da mesma forma, as empresas às vezes tentam estabilizar os lucros através da diversificação em negócios com diferentes padrões de vendas sazonais ou cíclicos.

O ajuste estratégico nas operações pode resultar em sinergia pela combinação de unidades operacionais para melhorar a eficiência geral. Combinando duas unidades para que o equipamento duplicado ou pesquisa e desenvolvimento sejam eliminados, melhoraria a eficiência geral. Os descontos por quantidade através de pedidos combinados seriam outra maneira possível de obter sinergias operacionais. Outra maneira de melhorar a eficiência é diversificar em uma área que pode usar subprodutos das operações existentes. Por exemplo, as cervejarias foram capazes de converter o grão, um subproduto do processo de fermentação, em alimentos para gado.

A sinergia de gerenciamento pode ser alcançada quando a experiência e a experiência de gerenciamento são aplicadas em diferentes situações. Talvez a experiência de um gerente em trabalhar com sindicatos em uma empresa poderia ser aplicada a problemas de gerenciamento de mão-de-obra em outra empresa. Deve-se ter cuidado, no entanto, ao assumir que a experiência de gerenciamento é universalmente transferível. Situações que aparecem semelhantes podem exigir estratégias de gerenciamento significativamente diferentes. Conflitos de personalidade e outras diferenças situacionais podem dificultar a gestão da sinergia. Embora as habilidades gerenciais e a experiência possam ser transferidas, os gerentes individuais podem não ser capazes de fazer a transferência efetivamente.

DIVERSIFICAÇÃO CONCLOMERADA.

A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa se diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. A sinergia pode resultar através da aplicação de conhecimentos de gestão ou recursos financeiros, mas o propósito principal da diversificação de conglomerados é a rentabilidade melhorada da empresa adquirente. Pouco, se houver, é dada preocupação em conseguir sinergias de marketing ou produção com diversificação de conglomerados.

Uma das razões mais comuns para prosseguir uma estratégia de crescimento de conglomerados é que as oportunidades na linha de negócios atual de uma empresa são limitadas. Encontrar uma oportunidade de investimento atraente exige que a empresa considere alternativas em outros tipos de negócios. Philip Morris & # x0027; aquisição da Miller Brewing foi uma mudança de conglomerado. Os produtos, os mercados e as tecnologias de produção da cervejaria eram bastante diferentes dos necessários para produzir cigarros.

As empresas também podem prosseguir uma estratégia de diversificação de conglomerados como forma de aumentar a taxa de crescimento da empresa. Conforme discutido anteriormente, o crescimento das vendas pode tornar a empresa mais atraente para os investidores. O crescimento também pode aumentar o poder e o prestígio dos executivos da empresa. O crescimento do conglomerado pode ser efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento superiores às disponíveis na linha de negócios existente.

Provavelmente, a maior desvantagem de uma estratégia de diversificação de conglomerados é o aumento dos problemas administrativos associados ao funcionamento de empresas não relacionadas. Os gerentes de divisões diferentes podem ter origens diferentes e podem não conseguir trabalhar juntos de forma eficaz. A concorrência entre as unidades de negócios estratégicas para recursos pode implicar a mudança de recursos de uma divisão para outra. Tal movimento pode criar rivalidades e problemas administrativos entre as unidades.

O cuidado também deve ser exercido ao entrar em negócios com oportunidades aparentemente promissoras, especialmente se a equipe de gerenciamento não tiver experiência ou habilidade na nova linha de negócios. Sem algum conhecimento da nova indústria, uma empresa pode não conseguir avaliar com precisão o potencial da indústria. Mesmo que o novo negócio seja inicialmente bem sucedido, os problemas eventualmente ocorrerão. Os executivos do conglomerado terão de se envolver nas operações da nova empresa em algum momento. Sem uma experiência ou habilidades adequadas (Synergy de Gerenciamento), o novo negócio pode se tornar um desempenho pobre.

Sem alguma forma de ajuste estratégico, o desempenho combinado das unidades individuais provavelmente não excederá o desempenho das unidades que operam de forma independente. Na verdade, o desempenho combinado pode deteriorar-se devido aos controles colocados nas unidades individuais pelo conglomerado pai. A tomada de decisões pode tornar-se mais lenta devido a períodos de revisão mais longos e sistemas de relatórios complicados.

DIVERSIFICAÇÃO: CRESCER OU COMPRAR?

Os esforços de diversificação podem ser internos ou externos. A diversificação interna ocorre quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios em si. A diversificação interna freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa. A diversificação externa pode atingir o mesmo resultado; No entanto, a empresa entra em uma nova área de negócios através da compra de outra empresa ou unidade de negócios. Fusões e aquisições são formas comuns de diversificação externa.

DIVERSIFICAÇÃO INTERNA.

Uma forma de diversificação interna é comercializar produtos existentes em novos mercados. Uma empresa pode optar por ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, dentro de seu país de origem ou nos mercados internacionais. Um negócio também poderia buscar uma estratégia de diversificação interna ao encontrar novos usuários para o seu produto atual. Por exemplo, Arm & # x0026; Hammer comercializou seu bicarbonato de refrigerante como desodorizante. Finalmente, as empresas podem tentar mudar os mercados aumentando ou diminuindo o preço dos produtos para torná-los atraentes para os consumidores de diferentes níveis de renda.

Outra forma de diversificação interna é comercializar novos produtos nos mercados existentes. Geralmente, essa estratégia envolve o uso de canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos. Os varejistas muitas vezes mudam as linhas de produtos para incluir itens novos que parecem ter um bom potencial de mercado. Johnson & # x0026; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebê à sua linha de itens existente para bebês. As empresas de alimentos embalados adicionaram opções de sal ou baixas calorias às linhas de produtos existentes.

Também é possível ter crescimento de conglomerados através da diversificação interna. Esta estratégia implicaria a comercialização de produtos novos e não relacionados a novos mercados. Esta estratégia é a menos utilizada entre as estratégias internas de diversificação, pois é a mais arriscada. Isso exige que a empresa entre em um novo mercado onde não está estabelecido. A empresa também está desenvolvendo e apresentando um novo produto. Os custos de pesquisa e desenvolvimento, bem como os custos de publicidade, provavelmente serão maiores do que se os produtos existentes fossem comercializados. Com efeito, o investimento e a probabilidade de falha são muito maiores quando tanto o produto como o mercado são novos.

DIVERSIFICAÇÃO EXTERNA.

A diversificação externa ocorre quando uma empresa olha fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. As fusões são uma forma comum de diversificação externa. As fusões ocorrem quando duas ou mais empresas combinam operações para formar uma empresa, talvez com um novo nome. Essas empresas geralmente são de tamanho similar. Um dos objetivos de uma fusão é conseguir sinergia de gerenciamento criando uma equipe de gerenciamento mais forte. Isso pode ser alcançado em uma fusão, combinando as equipes de gerenciamento das empresas incorporadas.

As aquisições, uma segunda forma de crescimento externo, ocorrem quando a empresa adquirida perde sua identidade. A empresa adquirente absorve-a. A empresa adquirida e seus ativos podem ser absorvidos em uma unidade de negócios existente ou permanecerem intactos como uma subsidiária independente dentro da empresa-mãe. As aquisições costumam ocorrer quando uma empresa maior compra uma empresa menor. As aquisições são chamadas de amigável se a empresa que está sendo adquirida é receptiva à aquisição. (As fusões são geralmente & # x0022; friendly. & # X0022;) As fusões hostis ou aquisições hostis ocorrem quando o gerenciamento da empresa direcionada para a aquisição resiste à compra.

DIVERSIFICAÇÃO: VERTICAL.

As estratégias de diversificação também podem ser classificadas pela direção da diversificação. A integração vertical ocorre quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção. O envolvimento nas diferentes etapas de produção pode ser desenvolvido dentro da empresa (diversificação interna) ou pela aquisição de outra empresa (diversificação externa). A integração ou diversificação horizontal envolve a empresa a se deslocar para operações no mesmo estágio de produção. A integração vertical geralmente está relacionada às operações existentes e seria considerada a diversificação concêntrica. A integração horizontal pode ser uma forma de diversificação concêntrica ou conglomerada.

INTEGRAÇÃO VERTICAL.

As etapas que um produto passa através da transformação de matérias-primas para um produto acabado na posse do cliente constituem os vários estágios de produção. Quando uma empresa se diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção, está seguindo uma estratégia de integração vertical para trás. A linha principal de negócios da Avon & # x0027; foi a venda de cosméticos de porta em porta. A Avon buscou uma forma inversa de integração vertical, entrando na produção de alguns de seus cosméticos. A diversificação da frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos de estágios de produção. Levi Strauss & # x0026; Co., tradicionalmente um fabricante de roupas, se diversificou para a frente ao abrir lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis, em vez de produzi-los e vendê-los para outra empresa para o varejo.

A integração para trás permite que a empresa diversificadora exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados. A integração para trás também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. A integração direta permite que uma empresa de fabricação assegure-se de uma saída para seus produtos. A integração direta também permite uma empresa mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, uma empresa pode ser mais capaz de diferenciar seus produtos daqueles de seus concorrentes por integração direta. Ao abrir seus próprios pontos de venda a retalho, uma empresa é, muitas vezes, mais capaz de controlar e capacitar o pessoal vendendo e atendendo seus equipamentos.

Uma vez que a manutenção é uma parte importante de muitos produtos, ter um departamento de serviços excelente pode fornecer uma empresa integrada uma vantagem competitiva em relação às empresas que são estritamente fabricantes.

Algumas empresas empregam estratégias de integração vertical para eliminar os ganhos do intermediário. # X0022; As empresas às vezes são capazes de executar de forma eficiente as tarefas realizadas pelo intermediário (atacadistas, varejistas) e receber lucros adicionais. No entanto, os intermediários recebem seus rendimentos ao serem competentes na prestação de um serviço. A menos que uma empresa seja igualmente eficiente na prestação desse serviço, a empresa terá uma margem de lucro menor do que o intermediário. Se uma empresa é muito ineficiente, os clientes podem se recusar a trabalhar com a empresa, resultando em vendas perdidas.

As estratégias de integração vertical têm uma grande desvantagem. Uma empresa verticalmente integrada coloca & # x0022; todos os seus ovos em uma cesta. & # X0022; Se a demanda pelo produto cair, os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, os ganhos de toda a organização podem sofrer.

DIVERSIFICAÇÃO HORIZONTAL.

A integração horizontal ocorre quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção que suas operações atuais. Por exemplo, a mudança da Avon & # x0027 para o mercado de jóias através da força de vendas porta-a-porta envolveu o marketing de novos produtos através de canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou é a venda de seus produtos por correspondência (por exemplo, vestuário, produtos plásticos) e através de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany & # x0027; s). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção.

ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO.

E EQUIPAS DE GESTÃO.

Conforme documentado em um estudo realizado por Marlin, Lamont e Geiger, garantindo a estratégia de diversificação de uma empresa é bem adaptada aos pontos fortes de seus membros da equipe de gerenciamento superior, levaram em conta o sucesso dessa estratégia. Por exemplo, o sucesso de uma fusão pode depender não apenas de como as empresas de adesão são integradas, mas também de como os executivos superiores são adequados para gerenciar esse esforço. O estudo também sugere que diferentes estratégias de diversificação (concêntricas versus conglomerados) requerem habilidades diferentes por parte dos principais gerentes da empresa e que os fatores devem ser levados em consideração antes de as empresas se juntarem.

Existem muitas razões para prosseguir uma estratégia de diversificação, mas a maioria pertence ao desejo da gerência para que a organização cresça. As empresas devem decidir se querem se diversificar ao entrar em negócios relacionados ou não relacionados. Eles devem então decidir se querem expandir desenvolvendo o novo negócio ou comprando um negócio em andamento. Finalmente, o gerenciamento deve decidir em que fase do processo de produção eles desejam se diversificar.

LEITURA ADICIONAL:

Amit, R., e J. Livnat. & # x0022; A Concept of Conglomerate Diversification. & # x0022; Academy of Management Journal 28 (1988): 593 & # x2018; 604.

Homburg, C., H. Krohmer e J. Workman. & # x0022; Consenso e desempenho estratégico: o papel do tipo de estratégia e do dinamismo relacionado ao mercado. & # x0022; Strategic Management Journal 20, 339 & # x2018; 358.

Luxenber, Stan. & # x0022; Estratégia de diversificação aumenta dúvidas. & # x0022; Investidor imobiliário nacional, fevereiro de 2004.

Lyon, D. W. e W. J. Ferrier. & # x0022; Melhorando o Desempenho com a Inovação do Mercado de Produtos: a Influência da Equipe de Top Management. & # x0022; Journal of Managemential Issues 14 (2002): 452 & # x2018; 469.

Marlin, Dan, Bruce T. Lamont e Scott W. Geiger. & # x0022; Estratégia de Diversificação e Equipe de Top Management Fit. & # x0022; Journal of Managial Issues, Fall 2004, 361.

Munk, N. & # x0022; Como Levi & # x0027; s Trashed uma grande marca americana. & # X0022; Fortune, 12 de abril de 1999, 83 e # x2018; 90.

St. John, C., e J. Harrison, & # x0022; Relacionamento com a indústria de fabricação, sinergia e coordenação. & # X0022; Strategic Management Journal 20 (1999): 129 & # x2018; 145.

Diversificação relacionada à estratégia de nível corporativo.

Opções de negociação: Amazon.

Estratégia de nível corporativo relacionada com a diversificação das opções de estoque de base de custo de empregado.

A diversificação como estratégia de nível corporativo é um fenômeno bastante recente. Em 1950, apenas 38%. Motivos de Economia Financeira Diversificação não Relacionada). Melhorar.

1 Exemplos de Diversificação de Negócios; 2 tipos de estratégia de nível corporativo. À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou ir. 9 de março de 2018. Introdução • Estratégia de nível corporativo: Especifica as ações que uma empresa leva para. para níveis elevados - Estratégia de diversificação restrita relacionada • Menos.

9 de abril de 2018. Estratégia de Nível Corporativo: Criando Valor através da Diversificação. Como as corporações podem usar a diversificação relacionada para alcançar sinergias. Defina estratégia corporativa, descreva algumas das razões pelas quais as empresas se diversificam, identificam e. Estratégia de adicionar linhas de produto / serviço relacionadas ou similares ao núcleo existente. I & D conjunta); Relacionamento Estratégico - sinergias no nível corporativo derivadas. 1 Estratégia de nível corporativo: diversificação relacionada e não relacionada 10 Capítulo elaborado por C. Douglas Cloud Professor emérito de contabilidade Pepperdine.

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Estratégia corporativa, o plano geral para uma empresa diversificada, é tanto o. tem dois níveis de estratégia: estratégia de unidade de negócios (ou competitiva) e corporativa (ou. Exibição 3 Desempenho de diversificação em joint ventures, start-ups e não relacionados. Ver Test Prep - banco de teste do capítulo 10 - estratégia de nível corporativo, diversificação relacionada e não relacionada do SGMT 3000 na Universidade de York. Estratégia de Nível Corporativo: Formulação e Implementação de Diversificação Relacionada e Não Relacionada. 10 | 2. A Estratégia de Nível Corporativo deve permitir que uma empresa,.

Capítulo 6: Estratégia de Nível Corporativo.

ИГРАТЬ.

2. Como a empresa deve gerenciar as diferentes unidades de negócios.

2. Níveis de diversificação moderados até altos.

3. Níveis muito elevados de diversificação.

Post 2008 - Adquirido por Mars Inc.

2. Estratégia de diversificação vinculada.

2. Existem ligações diretas entre os negócios da empresa (por exemplo, compartilham produtos, tecnologia, marketing e vínculos de distribuição)

2. Misture entre diversificação relacionada e não relacionada.

2. Interessado em ajustar constantemente o mix em seu portfólio de negócios e como gerenciar os negócios.

2. Sem relações entre as empresas.

3. Geralmente chamados conglomerados.

- A criação de valor deriva do escritório corporativo.

- Aproveitando as atividades de suporte.

2. Valor neutro Razões.

3. Razões de redução de valor.

a) Integração vertical.

3. Economias financeiras.

(para estratégias restritas relacionadas e relacionadas-ligadas):

(para estratégias relacionadas restritas e relacionadas-ligadas)

2. Influenciado pelo nível de integração vertical de uma empresa.

(para diversificação não relacionada)

2. Reestruturação dos ativos adquiridos.

3. Baixo desempenho.

4. Fluxos de caixa futuros incertos.

5. Redução de risco para empresa.

6. Recursos tangíveis.

7. Recursos intangíveis.

b) Mudança das leis tributárias.

2. Fluxos de caixa futuros incertos.

3. Redução do risco da empresa.

4. Recursos e diversificação.

a) Excesso de recursos tangíveis, como planta e equipamentos, força de vendas, etc.

2. Aumento da remuneração gerencial.

a) Se um negócio falhar, toda a empresa ficará intacta.

2. Aumento da remuneração gerencial.

a) As empresas maiores são mais complexas.

b) Geralmente significam maiores pacotes de compensação.

Relações operacionais e corporativas.

Relacionamento de Coporate: BAIXO.

Relacionamento de Coporate: ALTO.

Relacionamento de Coporate: BAIXO.

Relacionamento de Coporate: ALTO.

Às vezes, pode criar Diseconomias do Escopo)

- Compartilhar recursos tangíveis.

- Compartilhar recursos intangíveis.

pode beneficiar do núcleo de alavancagem.

competências, compartilhamento de atividades ou construção.

competências ou compartilhamento de atividades relacionadas.

entre empresas de uma empresa.

aprendizagem coletiva na organização.

controlando o fornecimento de um mercado ou coordenação.

com outras empresas para reduzir o investimento.

em relação aos fornecedores.

extensão da empresa.

carteira de negócios dentro de uma empresa,

- sugerindo alternativas estratégicas para cada um.

- identificar prioridades para a atribuição de.

recursos em todos os negócios.

pequena interação horizontal com outra.

negócios de uma empresa.

escritório para um novo negócio como resultado de.

conhecimentos e suporte prestados.

novos negócios que alteram substancialmente o.

ativos, estrutura de capital e / ou gerenciamento.

- Acesso ao conhecimento.

- Mitigação de fatores políticos.

- Superando a colusão ou restrição na competição.

Estratégia de Nível Corporativo.

A estratégia é a direção e o escopo de uma organização em um ambiente de negócios em mudança através da configuração de seus recursos e competências com o objetivo de atender às expectativas dos interessados.

Características da Estratégia.

Longo prazo na natureza: o plano pode ser feito em pouco tempo, mas o efeito ou impacto que ele tem sobre a organização é a longo prazo ou no futuro previsível. Estratégia contém elementos de incerteza É direcionado para os objetivos da organização Dinâmica na natureza A estratégia é normalmente uma estratégia complexa afeta toda a organização.

Existem basicamente três níveis diferentes em que a estratégia pode ser formulada, eles são:

Estratégia de nível corporativo Estratégia de nível de negócios Estratégia de nível funcional.

Hoje, estaríamos analisando as estratégias de nível corporativo, com os outros níveis de estratégia para entrar nas postagens subseqüentes. Espero que você goste.

Estratégia de nível corporativo: podemos simplesmente dizer que as estratégias de nível corporativo estão preocupadas com as questões sobre o negócio para competir. Estratégia corporativa envolve a análise cuidadosa da seleção de empresas em que a empresa pode competir com sucesso. As estratégias de nível corporativo afetam toda a organização e são considerado delicado no processo de planejamento estratégico.

Características da Estratégia Corporativa.

As estratégias de nível corporativo são formuladas pela alta gerência com insumos de gerenciamento de nível médio e gerenciamento de nível inferior no processo de formulação e desenho de sub-estratégias. As decisões são complexas e afetam toda a organização. É preocupado com a alocação e utilização eficiente de recursos escassos para a benefício da organização As estratégias de nível corporativo são traçadas em torno do objetivo e dos objetivos de uma organização. Eles procuram traduzir essas metas e objetivos para a realidade. Exemplos típicos de decisões tomadas são decisões sobre produtos e mercados.

Tipos de estratégia corporativa:

Os três principais tipos de estratégias corporativas são Estratégias de crescimento, estratégias de estabilidade e redução.

A estratégia de crescimento.

Como o nome indica, as estratégias corporativas são as estratégias de nível corporativo projetadas para alcançar o crescimento em métricas-chave, como vendas / receita, ativos totais, lucros etc. Uma estratégia de crescimento pode ser implementada pela expansão de operações tanto a nível mundial como local; Esta é uma estratégia de crescimento baseada em fatores internos que podem ser alcançados através de economias de escala internas. Além da ilustração das estratégias internas de crescimento acima, uma organização também pode crescer externamente através de fusões, aquisições e alianças estratégicas.

As duas estratégias básicas de crescimento são estratégias de concentração e estratégias de diversificação.

Estratégia de concentração: esta é utilizada principalmente para a produção de linhas de produtos da empresa com potencial de crescimento real. A empresa concentra mais recursos na linha de produtos para aumentar sua participação na cadeia de valor do produto. Os dois principais tipos de estratégias de concentração são estratégia de crescimento vertical e estratégia de crescimento horizontal.

Estratégia de crescimento vertical: conforme mencionado acima, ao utilizar esta estratégia, a empresa participa da cadeia de valor do produto, quer assumindo o cargo de fornecedor ou distribuidor. Se a empresa assumir a função ou a função assumida anteriormente por um fornecedor, chamamos de integração reversa, enquanto é chamada de integração direta se uma empresa assume a função anteriormente fornecida por um distribuidor.

Estratégia de crescimento horizontal: o crescimento horizontal é alcançado através da expansão das operações para outros locais geográficos ou pela expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos no mercado existente. O crescimento horizontal resulta em integração horizontal que pode ser definido como o grau em que uma empresa aumenta a produção de bens ou serviços no mesmo ponto da cadeia de valor de uma indústria.

Estratégia de Diversificação.

Richard Rummelt, um guru de estratégia na UCLA Anderson School of Management, é de opinião que as empresas pensam em estratégias de diversificação quando o crescimento atingiu seu pico e não há oportunidade para um maior crescimento no negócio original da empresa. Qual é essa estratégia de diversificação de que falamos? Uma empresa é diversificada quando está em duas ou mais linhas de negócios operando em ambientes de mercado distintos e diversos.

Dois tipos básicos de estratégias de diversificação são concêntricos e conglomerados.

Diversificação concêntrica: isso também é chamado de diversificação relacionada. Envolve a diversificação de uma empresa em uma indústria relacionada. Esta estratégia é particularmente útil para as empresas em posição de liderança à medida que a empresa tenta garantir o ajuste estratégico em uma nova indústria, onde o conhecimento do produto da empresa, a capacidade de fabricação e as habilidades de marketing que usou de forma tão eficaz na indústria original também podem ser usados ​​no novo indústria em que está se diversificando.

Diversificação do conglomerado: isso também é chamado de diversificação não relacionada; envolve a diversificação de uma empresa em uma indústria não relacionada com a indústria atual. Esse tipo de estratégia de diversificação é freqüentemente utilizado por empresas em indústrias saturadas que se acredita serem pouco atraentes e sem o conhecimento ou habilidade que podem ser transferidas para produtos ou serviços relacionados em outras indústrias.

Estratégia de estabilidade.

As estratégias de estabilidade são utilizadas principalmente por organizações bem-sucedidas que operam em um ambiente razoavelmente previsível. Isso envolve manter a estratégia atual que o trouxe sucesso com pouca ou nenhuma mudança. Existem três tipos básicos de estratégias de estabilidade: são:

Sem mudança Estratégia: quando uma empresa adota esta estratégia, indica que a empresa está muito feliz com as operações atuais e gostaria de continuar com a estratégia atual. Esta estratégia é utilizada por empresas que são "confortáveis" com sua posição competitiva em sua indústria e vê poucas ou nenhuma oportunidade de crescimento dentro da referida indústria.

Estratégia de lucro: ao usar essa estratégia, a empresa tenta sustentar sua lucratividade através de meios artificiais que podem incluir redução agressiva de custos e aumento dos preços de venda, venda de investimentos ou ativos e remoção de negócios não essenciais. A estratégia de lucro é útil em duas instâncias: para ajudar uma empresa em momentos difíceis ou dificuldades temporárias; e Aumentar artificialmente o valor de uma empresa no caso de uma Oferta Pública Inicial (IPO)

Pausa / Prossiga com cautela Estratégia: Esta estratégia é usada para testar as águas antes de continuar com uma estratégia de pleno direito. Poderia ser uma estratégia intermediária antes de prosseguir com uma estratégia de crescimento ou estratégia de redução. A pausa ou a estratégia de precaução é vista como uma estratégia temporária a ser utilizada até que o meio ambiente se torne mais hospitaleiro ou consolide recursos após um rápido crescimento rápido.

Estratégias de Retrânea.

As estratégias de retração são prosseguidas quando as linhas de produtos de uma empresa estão em baixa performance como resultado de encontrar-se em uma posição competitiva fraca ou um declínio geral na indústria ou nos mercados. A estratégia busca melhorar o desempenho da empresa, eliminando a fraqueza que puxa a empresa de volta. Exemplos de estratégias de redução são:

Estratégia de reviravolta: esta estratégia é adotada com o objetivo de reverter o processo de declínio. Esta estratégia enfatiza a eficiência operacional e é mais apropriada no início do declínio do que na fase crítica do declínio.

Estratégia de desinvestimento: o desinvestimento também conhecido como desinvestimento é a venda de ativos para os diferentes objetivos que uma empresa busca atingir. Esta estratégia envolve o corte de unidades de perda, divisões ou Unidades Estratégicas de Negócios ("SBU").

Estratégia de liquidação: a estratégia de liquidação é considerada uma estratégia de último recurso, é adotada pela empresa quando todos os seus esforços para trazer a empresa para rentabilidade são inúteis. A empresa escolhe abandonar todas as atividades de forma total, vender seus ativos e atender ao fechamento final e liquidação do negócio.

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